Onderstaand opiniestuk verscheen in de FD Outlook-bijlage van het Financieele Dagblad van dinsdag 28 juni jl.

ROLMODEL
SCHADUWEN

Ze willen verantwoordelijkheid en zinvol werk. Hoe houd je de nieuwe jonge werknemers gemotiveerd?

Ik ken iemand die naar TomTom is overgestapt, hoewel hij in salaris achteruitging. Hij vond het werk daar leuker. Mijn generatie. Die levert makkelijk salaris in voor een baan met meer status. We hebben fundamenteel andere behoeften dan de generatie van mijn vader. Die werkte omdat hij geld moest verdienen. Mijn leeftijdsgenoten willen dat hun werk betekenis heeft. En afwisseling. En interessante mensen. En direct iets bijdragen aan een project.

Bij deze generatie zijn bedrijven met veel carrièrestappen en wisselende functies populair. Die vind je niet in de bouw, waar de carrières erg overzichtelijk zijn. Daarom gaan veel jongere bouwvakkers eruit en kiezen een loopbaan als zzp’er. Het werk is niet meer een bestemming, zoals in de tijd van mijn vader, het is een route geworden. Het moet plezier opleveren, zingeving, een goed netwerk. En liefst in één keer.

De behoefte van jongeren aan autonomie in hun werk komt voort uit het onderwijs. Een student wordt tegenwoordig beoordeeld als lid van een team én als individu. En dan kom je na je studie in een bedrijf waarin je ineens werkt voor de partner, de oudere collega, de directeur.

Wat jongeren in essentie willen, is meedoen. Bij Google mag iedere werknemer 10 à 15 procent van zijn tijd besteden aan eigen projecten. Of neem de werknemers van het Ritz-Carlton. Die krijgen allemaal, van hoog tot laag, een budget om naar eigen inzicht de service te verbeteren, of om een klant tevreden te stellen als er iets is misgegaan. Per ‘incident’ mogen ze $2000 besteden. Dat geeft enorme slagkracht om écht klantgericht te zijn. Degene die als eerste tegen een probleem aan loopt, is ook degene die het oplost.

Waar de jongste generatie juist mee worstelt, is de enorme hoeveelheid keuzes. In banen, in bedrijven, in opleidingen. Dat kan leiden tot option paralysis. Ze verlaten school met het verkeerde idee dat hun hele carrière afhangt van de keuzes die ze al op hun 18de maken. Maar wat hoogopgeleide mensen niet leren, is kiezen. De sturing van hun carrière verwachten ze juist op het werk te krijgen. Een eigen opdracht, een carrièrepad, alles moet voor ze worden uitgestippeld door een chef of door de humanresourceafdeling.

YOUNG CEO
Jongeren willen dus twee dingen die tegenstrijdig lijken. Ze willen sturing én ze willen ruimte voor een eigen inbreng. Ze willen inhoudelijke verantwoordelijkheid én hulp van het bedrijf op de carrièreladder.

Welke eisen stelt dit aan de leiders van nu? Het beste wat de relatie oude raad van bestuur nu kan doen, is de jonge werknemer erbij betrekken. Anders krijgen ze nooit een goed beeld van de buitenwereld, de veranderde sociale structuur, de technologie, de ideeën. If you can’t understand them, let them join you. Breng het jongerenvirus in de chain of command. Om de scheiding tussen de digitalen en de digibeten te doorbreken. Om rolmodellen te kweken voor andere jongeren, zodat die in het bedrijf willen blijven.

Ideaal is 30 procent jongeren in de raad van bestuur, maar geen bedrijf wil dat. Mijn oplossing is de schaduwboard. Die vergadert over dezelfde stukken en staat voor dezelfde beslissingen. Een eigen club van trendwatchers op ceo-niveau. De young ceo’s. En regel dan goede mentorafspraken. De echte cfo moet de mentor zijn van de young cfo. Zo stimuleer je kennisoverdracht. En de jongeren krijgen makkelijker feedback of klachten van jonge medewerkers, die anders nooit de top zouden bereiken.

Maar het begint allemaal bij de vacatures. Die worden nu alleen nog beschreven als een functie, eventueel met een auto. Weinig jongeren voelen zich aangesproken door de vacatures op Monsterboard, het Funda van de banenmarkt, ook al moeten ze er genoegen mee nemen. Ze solliciteren eigenlijk op een baan die ze niet willen. Recruiters moeten dat functiedenken verlaten en proberen mensen aan te spreken met een carrièreperspectief.