We zitten in de boardroom op de 43e verdieping. De koffiejuf maakt haar ronde en vraagt of we een handgemaakte latte macchiato gemaakt van Illy-bonen willen. Op het whiteboard staat in een statig handschrift een 9-cijferig bedrag geschreven. Zoveel winst heeft het bedrijf afgelopen jaar gemaakt, legt de CEO uit. Het is zijn wens om daar dit jaar en de komende jaren overheen te gaan. Vroeger was dat niet zo ingewikkeld: door simpelweg een paar procent kosten te besparen en een paar procent meer omzet te boeken, kon je aandeelhouders een mooi resultaat laten zien.

Maar de afgelopen decennia zijn de spelregels in het bedrijfsleven langzaam veranderd. Met de komst van computers en internet naar de binnenzakken van miljarden consumenten en alsmaar beter én goedkoper wordende technologie, heb je niet langer dikke businessplannen en vele miljoenen nodig om te kunnen starten. All it takes is a garage, computer and internet connection.

In de jaren negentig was het concurrentieveld nog overzichtelijk, maar nu is iedere startende ondernemer een potentiële miljardenconcurrent. De consument van vandaag gebruikt veel liever een Uber-app dan in iedere wereldstad in een papieren telefoongids het nummer van de lokale taxicentrale op te moeten zoeken. Weg is je marktleiderspositie.

Vroeger was marktleider zijn een voordeel; nu worden al je diensten en producten een voor een los van elkaar op de grill gelegd. Ontbundeling heet dat. Het gaat startups niet om de combinatie van alles dat je aanbiedt. Het gaat startups om dat ene aspect van de markt dat ze totaal overhoop kunnen halen om er veel geld aan te kunnen verdienen. 

Fintech startups willen helemaal niet de nieuwe totaalbank van de toekomst zijn. Ze hebben een enorme voorsprong omdat ze één zorgvuldig uitgekozen functionaliteit naar een hoger plan willen tillen. Andere startups, zoals Uber, een app met een landkaartje en een knop, nemen met niets minder genoegen dan de hele wereld overhoop gooien.

Zo is er in de startupwereld een nieuwe blauwdruk ontstaan voor het starten en runnen van een succesvol bedrijf: technology-driven, wendbaar, zelfsturende en autonome teams. En slaat je startup niet aan? Dan stop je er gewoon mee, zonder al te veel geld en tijd verspild te hebben, en hop je door naar je volgende startup.

Het staat in schril contrast met de hiërarchische, top-down, jaarbudgetten watervalapproach, die koste wat kost proberen te slagen. Kostbaar falen noem ik die oude manier van werken, en het past niet meer bij deze snelveranderende wereld. We zijn grootgebracht met de uitspraak “je moet het wiel niet opnieuw uitvinden”, maar door technologische ontwikkelingen kunnen en moeten we het wiel wél opnieuw uitvinden.

Het is vijf voor twaalf

Grote, bestaande organisaties moeten de succesvolle startupmanier van werken óók omarmen om in de toekomst relevant te blijven, alleen staat daar iets in de weg wat ik de ‘innovation paradox’ noem. Als een bedrijf groeit en winst maakt is veranderen toch niet nodig? Terwijl áls het mis gaat, bijvoorbeeld door vertrekkende klanten, nieuwe startup-concurrenten of veranderende dynamieken in de markt, dan is er vaak geen tijd en geld is om jezelf opnieuw uit te vinden. De paradox is dat als je niet vanuit leiderschap handelt, er nóóit ruimte ontstaat voor innovatie.

Nieuwe wereld, nieuw eco-systeem

Een veelgemaakte fout is om te denken in ‘wij’ en ‘zij’, alsof er twee werelden zijn. Zij, de startupwereld, en wij in de wereld van het bestaande bedrijfsleven. Die tweedeling ging misschien op in de begintijd van het internet, maar tegenwoordig strijden zowel startups als bestaande organisaties om dezelfde consument, met dezelfde producten en diensten, gebruikmakende van dezelfde technologieën. De tweedeling bestaat niet meer. En bovendien: het zijn niet elkaars vijanden, want startups en corporates hebben elkaar meer dan ooit nodig. 

Terwijl startups vaak goed zijn in innovatie, zijn bestaande organisaties vaak beter uitgerust als het gaat om het klantenbestand, kapitaal of slagkracht. Ze hebben elkaar nodig en zullen moeten werken aan nieuwe eco-systemen. De meeste startups falen, en de meeste grote bedrijven blijven voorlopig bestaan maar hebben wel een tekort aan de innovatie die in startups juist wél aanwezig is.

Maar om met startups samen te kunnen werken en te kunnen concurreren, zullen bestaande bedrijven eerst zelf moeten beginnen met innoveren.

Een nieuwe start

De verleiding is groot om te proberen de bestaande organisatie radicaal of stap voor stap te moderniseren met bijvoorbeeld een agile manier van werken, door nieuwe medewerkers aan te nemen en door anderen juist weer te laten gaan. Maar op deze manier blijft het dezelfde organisatie. Er is altijd iets krachtigers dan een paar mensen vervangen en de agile manier van werken introduceren: de bedrijfscultuur, historie, legacy in de systemen en teams, al shuffle je ze iedere week, het is het collectieve geheugen en de collectieve routines waar je heel veel kracht en energie op uit moet oefenen om die veranderd te krijgen. In de praktijk lukt dat zelden.

Daarom is het beter om een nieuwe start te maken. Om niet de hoop te vestigen op de bestaande organisatie en manier van werken, maar er een nieuwe manier van werken náást te zetten en te laten groeien. Zodat het na verloop van tijd een steeds groter onderdeel uit gaat maken van de bestaande organisatie, en op die manier – van binnenuit – de bestaande organisatie mee kan nemen en helpen veranderen.

Succesvol innoveren in 3 stappen

Succesvol innoveren bestaat uit drie stappen: ideation, experimentation en implementation. We hebben allereerst ideeën nodig. Vervolgens moeten we met die ideeën snel en krachtig aan de slag gaan in de vorm van experimenten. En ten slotte moeten we de meest geslaagde experimenten snel en goedkoop tot realisatie brengen.

Door de jaren heen heb ik gezien dat veel organisaties van nature goed zijn in één van deze drie aspecten. Óf er leven heel veel ideeën in de organisatie, óf er zijn heel veel pilots en experimenten óf er wordt heel veel direct geïmplementeerd. Als men probeert direct de stap van idee naar implementatie te maken – een te grote stap – dan zijn jarenlange falen en gebrek aan resultaten het gevolg. Organisaties focussen het liefst op waar ze het beste in zijn. Maar om succesvol te kunnen innoveren, moeten alle drie de stappen van het innovatiemodel in balans zijn. Door eerst te reflecteren op de eigen organisatie, wordt vanzelf duidelijk in welke van de aspecten van het model geïnvesteerd moet worden.

Step 1: Ideation

Hackathons, ideeën-wedstrijden, brainstorms, post-its, korte broeken, soms zelfs slippers. Steeds meer bedrijven zijn gaan investeren in ideation, een onmisbaar onderdeel voor het succesvol kunnen innoveren. Om de juiste ideeën bij de juiste partijen op te kunnen halen, heb je een groep creatieve mensen nodig die gáán voor die ideeën, die anderen kunnen enthousiasmeren, die niet vroegtijdig roepen ‘het kan niet, het bestaat al, er is geen budget voor, het mag niet’, etc. Mensen die met andere woorden volledig voor ideation gaan.

Een goed begin, maar helaas vaak ook het eindpunt van de innovatiestrategie. Een veelgehoorde klacht is dat er zulke geweldige ideeën naar voren zijn gekomen tijdens de hackathon, maar dat er vervolgens niks mee wordt gedaan. Ideation is de makkelijkste, meest zichtbare manier om innovatie tot leven te brengen, maar je kunt daar niet stoppen.

Step 2: Experimenteren

Er zijn zó veel ideeën, de wereld verandert zo snel, dat het niet zinvol is om steeds een idee uit te kiezen en daar jarenlang aan te bouwen, om er vervolgens achter te komen dat niemand op dat idee zat te wachten. Door te experimenteren, door kort-cyclisch een idee tot leven te brengen, in de vorm van een prototype of bijvoorbeeld een gevisualiseerde clickable demo van een app kun je ideeën sneller toetsen bij de beoogde gebruikers. Op die manier kom je er vroegtijdig achter of je idee kans tot slagen heeft. Niet vergaderen en memo’s schrijven, maar nu de straat op gaan, 10 klanten bellen en bij elkaar roepen, beoogde partners en leveranciers voor de bouw bij elkaar halen en vragen of ze mee willen helpen het idee tot leven te brengen. 

Om succesvol te experimenteren, heb je mensen nodig die een idee snel en goed kunnen doorgronden, meteen een groepje mensen verzamelen die de beoogde doelgroep voor het idee zijn, en in staat zijn om een idee tot leven te brengen, middels grafische ontwerpen, snelle en simpele technische realisaties, mensen met de juiste mindset, kennis en netwerk om niet in woorden en brainstorms te blijven hangen maar gaan bóúwen, en binnen twee maanden in staat zijn om een eindresultaat te presenteren, inclusief reacties van de beoogde gebruikers. 

De experimentele fase is een erg belangrijke tussenstap, omdat het teveel tijd en geld zou gaan kosten om elk idee gelijk tot uitvoering te brengen.Vaak wordt deze stap overgeslagen. Bedrijven denken te weten wat de klant denkt, of hebben nooit eerder deze tussenstap uitgevoerd en gaan dus meteen door naar de realisatie van het idee.

Step 3: Implementeren

“We hebben een backlog die voor de komende drie jaar al vol is. Zal ik het idee onderaan de lijst toevoegen?”

Het is een hardnekkig verschijnsel, maar bedrijven zijn vaak zo druk en er leven zoveel ideeën die tot leven gebracht moeten worden, dat de mensen die het moeten uitvoeren worden overspoeld. Oplossen van fouten in het systeem of noodzakelijke aanpassingen door bijvoorbeeld een wetswijzing, krijgen meer prioriteit dan de innovatieve ideeën. Om dit te voorkomen adviseer ik mijn klanten steeds vaker om échte innovatie los te koppelen van traditionele (ict-)projecten door autonome innovatieteams aan te stellen die kortcylisch, met grote betrokkenheid van de eindgebruiker prototypes realiseren en toewerken richting een volledig product. 

Ik heb het zien werken bij het ontwikkelen van een nieuwe app, maar ook bij grote complexe keten-trajecten of toen bijvoorbeeld een van mijn klanten dacht dat er hackers in hun bedrijfssystemen waren gekropen. Al deze teams – die vrijheid, vergevingsgezindheid en onvoorwaardelijke support kregen van hun meerderen – boxten in korte tijd voor elkaar wat de gehele organisatie die aaneengeregen is met grote complexe afdelingen en jaarplannen niet voor elkaar hebben gekregen. 

Bovendien, als ze ideeën kant en klaar in de vorm van werkbare demo’s of prototypes aangeleverd krijgen, dan is er al veel voorwerk gedaan en kunnen ze nog sneller toewerken richting een succesvolle realisatie en implementatie.

Ten slotte: Budget

Hoeveel budget is er nodig om te kunnen innoveren? Mijn ervaring is dat het de grootste fout is die je kunt maken, om op voorhand budget beschikbaar te stellen voor innovatie. Het geld komt dan altijd op, en het resultaat stelt altijd teleur. Een betere manier om je mensen de juiste dingen te laten doen is, scherp te formuleren wat je met innovaties wilt bereiken, bijvoorbeeld in 5 jaar tijd een kostenbesparing van 5% in 5 van de 15 afdelingen of bijvoorbeeld in 3 jaar tijd 10% meer klanten en 10% meer omzet per klant in 3 van de 7 productcategorieën, en afspreken met je innovatieteams wat iedere stap in het bereiken van het eindelijke doel je waard is.

Zo kun je bijvoorbeeld drie jaarsalarissen aan budget geven voor iedere FTE die wordt bespaard, of afspreken dat voor elke klant die binnenkomt of voor de omzetvermeerdering die wordt bereikt, 10% van de omzet bij wordt geschreven als budget voor innovatie in dat jaar. Zo is innovatie geen kostenpost, maar een entrepreneurial manier om waarde te creëren voor de organisatie.

Met de juiste ideeën, experimenteren en een kortcyclische en wendbare implementatie kan ook iedere bestaande organisatie een startup zijn. En op die manier laat je misschien niet meteen de olietanker van richting veranderen, maar ben je wel in staat om een vloot aan speedbootjes om je heen te verzamelen. Niet omdat het leuk is, maar omdat het noodzakelijk is om in de toekomst snel en wendbaar te kunnen reageren op ontwikkelingen in de samenleving, de wens van de consument, stand der techniek en om met startups samen te kunnen werken en ze slimmer af te kunnen zijn.